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【合力和谐,合和奋起——广东合和建筑五金制品有限公司】

楼主:中国建筑金属结构杂志 时间:2019-01-16 20:08:08


  
  广东合和建筑五金制品有限公司是国内数一数二的建筑五金生产企业, 1981年成立。从当年的合和塑胶厂到今天的合和集团,经过三十多年的发展,合和作为一家民营企业已经形成了自己独有的企业文化,即合和文化。通过合和文化,合和集团逐步完善自我,以合作共赢,和谐发展为核心理念,克服了企业发展中的种种矛盾,从小小的私营作坊蜕变成现代化的大型企业集团,完成了跨越式发展。“合作共嬴,和谐发展”的合和文化作为合和品牌的特质亦得到了业内的高度认同。

  
   家族合立本
   
   “我岳母经常说我们三个根本没有钱,我们三个仅仅有犁头(土地)、砖头(厂房)、铁头(设备)。”唐业强总经理说。
  
  曾有人统计过,中国民企的生命期平均只有五年,而合和已经有三十多年,并且是两个合伙人。但凡是中国人都了解“合伙人”的问题,很多企业最开始是几个合伙人一起创业,但发展到一定的阶段就会因为不同的理念发生分歧,最后使得企业分崩离析。2013年有一部名叫《中国合伙人》的电影正是讲叙了这样的故事。而合和从1979年开始便是谢耀洪董事长和潘永祥副董事长合伙经营的,至今已经三十多年。合和不但没有分崩离析反而是全面发展,成为了行业中的翘楚,这恐怕得归功于合和文化。
  因为历史原因,中国曾一度没有民营企业,更谈不上家族企业。改革开放之后,由家庭成员之间合作开创的企业如雨后春笋一般涌现了出来,合和就是其中之一。合和是一家十足的家族企业,潘永祥副董事长是谢耀洪董事长的姐夫,唐业强总经理是谢耀洪董事长的妹夫。 谢耀洪董事长的母亲为公司取了“合和”这个名字,希望家庭能够和睦兴旺,大家能够合作发财。
  子承父业在中国乃至世界都是屡见不鲜的事情,其实合和集团的起源也有着家庭传承的成份。合和集团的董事长谢耀洪和副董事长潘永祥是中国最早的一批私营老板,早在1979年他们便开始合伙做生意。今天一提到合和,大家想到的是五金,然而合和最早是以生产橡胶起家的,这源于谢耀洪董事长的父亲曾是一名制作橡胶的技术工人。在当时,橡胶还属于军工用品,市场供应极少,所以橡胶制品在当时拥有着非常不错的利润,生产橡胶制品给合和带来了第一桶金。
  在合和起步初期,谢耀洪董事长的父亲经常会到车间来看工人们生产。据唐业强总经理讲叙,谢耀洪董事长的父亲对于生产是一个非常严谨的人,如果有半点做不好就会破口大骂,比如胶提前半分钟拿出来了,他就会骂,骂人干活不认真,然而谢父却并没有成为工人们讨厌的人。谢父虽然严厉,但他却非常愿意帮助别人,常常与工人们打成一片,几乎整个车间的人都向他借过钱,而谢父总会忘记他借了钱给别人。这使得谢耀洪董事长的母亲多次“下令”禁止他去车间,但他还是很喜欢去车间。
  在合和的发展过程中,也遇到过许许多多的分歧。面对这些分歧合和常常是用家庭的方式来解决的。合和在早年的每一次投资都会先去征求谢母的意见,每买一块地,每建一个厂房都需要老太太点头通过,这种家长制使得合和的两位合伙人能避免许多争端。
  在总结合和为什么能够发展三十多年时唐业强总经理说:“首先,合和的发展是时代给予的,建筑五金行业刚好赶上了中国迅速发展的经济潮流,很多问题会在快速发展中被自行解决掉。如果增长率过低,很多问题就会比较突出,一旦问题多了解决不掉,企业就完了。第二,则是来源于合和的和睦。合和的两位合伙人很少进行利润分红,而是把企业的全部赢利进行再投资,不断地扩大再生产。”唐业强总经理说:“我岳母经常说我们三个根本没有钱,我们三个仅仅有犁头(土地)、砖头(厂房)、铁头(设备)。”


合和集团总经理 唐业强

  合和集团是以家庭为基础建立起来的企业,所以他们对于“合和”投入了更多的感情,也付出了更多。正如唐业强总经理所说,因为我们的家与企业融合在一起,所以我们对于这个企业、这个品牌很有感情,这使得我们会一直做下去。这正是合和与众不同地方,他们坚守的,他们捍卫的并不单单只是一家企业,而是维护着血脉相联的家。
  而合和集团副总裁谢晓东则认为,合和并不是纯粹的家族企业,其中也有很多高素质的职业经理人,相比前几年,合和的家族色彩正在淡化。吸引外来人才,是合和发展的需要,光靠家族力量发展前景很有限。


合和集团副总裁 谢晓东

  
   

团队合立业
   “在我还没有来合和之前,我对家族企业的看法比较负面,认为家族企业是比较落后的一种企业形式,自我封闭,不与外界接轨。”合和建筑五金集团常务副总裁邓兆生在接受采访时直言不讳地说。
  
  虽然合和是一个家族企业,但并不意味着合和是狭隘的、封闭的。为了进一步提升合和,它在发展过程中一直注重吸收各种人才。据唐业强总经理回忆,1991年他刚来合和时,谢耀洪董事长非常自豪的告诉他,合和没有一分钱的贷款。但唐业强总经理却告诉他,没有贷款并不是什么值得骄傲的事情,纯粹依靠企业自身的原始积累会发展得很慢,必须要引进外来资金。而今天的合和早已不是当年那个只靠自己力量来发展的合和,今天的合和非常热衷于引进外来力量,尤其是资金和人才。在资金方面,合和的投入非常大胆,据唐业强总经理说,我们合和赢利5000万,就会再贷5000万,投入一个亿。在人才方面,合和则更加开放更加积极。谢耀洪董事长认为“请人”是最便宜的投入,比如花10万请一个人和花30万请一个人,最后肯定是30万请来的人创造的价值更大,带来的收益更高。近几年,合和大量招揽外资和合资企业的人才,他们当中有来自日企的、德企的、美企的,也有来自台企的。这些来自外企的高管给合和带来的是先进国家企业的优质基因。一旦这些优质基因融入合和,于合和的提升与发展是极其有益的。
  合和的每一次大发展都离不开招纳人才,特别是技术人才和企业高管。在上世纪90年代,合和就招纳了许多国企的人才。唐业强总理说:“虽然现在很多人批评国企,但国企有国企的优点,早期很多有本事的人都在国企。在最多时,我们有八个来自沈阳黎明的人(沈阳黎明厂是我国最早的现代门窗生产企业)。”唐业强总经理认为,如果仅依靠自己培养人才,速度太慢,跟不上企业发展的需要。现在分工越来越细,一定要请专业的人才。比如从日企过来的易总,他可以将日企的管理制度带到合和,如果我们自己培养就会非常慢,而且也未必能培养出这样的管理人才。
  合和建筑五金集团常务副总裁邓兆生说:“在我没有来合和之前,对家族企业是有负面看法的,觉得就是自家人做生意,结构很封闭,不与外界接轨。后来我才知道,全世界60%以上的企业都是家族企业,而有悠久历史的也多是家族企业。在日本、欧洲,家族企业的发展很稳定,中国的家族企业是因为历史原因断裂了,而现在是家族企业的一个全新开始。”
  邓兆生常务副总裁在对合和有了深入的了解之后,不但没有否定家族企业,反而看到了家族企业的优势,他认为,家族企业有着许多优势,比如决策的默契,一般的企业可能要通过签订契约来达到,而家族企业有血源的契约,而且契约的稳定性更好,决策速度更快。面对难题家族企业往往不会打太极,不会回避,这也提高了决策效率。家族企业更加务实,因为决策者背负了家庭的责任,要对家族负责。不过要让员工对家族企业有信心,家族企业也存在怎么引进外来人才,如何对内规范管理的问题。我来到合和听他们家族成员之间聊公司事务,每句都是求真务实。同时,他们又吸收了团队的智慧,这样做出的决策既有家族企业的优点,又克服了原来的局限性。


合和集团副总裁 邓兆生


  易总是合和五金生产中心的副总经理,他有18年在日企工作的经验,如今他来到合和,正努力将这些经验融入到合和的管理中去。
  将一套日本企业的管理模式带到一家中国民企并非易事。在刚到合和时,他便发现国内企业与国外企业在管理上有很大差距,一时无从下手,只能从基础做起。因为每个国家,每个企业都存在差异,如果照搬外企的管理方式,会引起排斥,会产生很多冲突,要结合本土情况,不能强推,要将日本的管理本土化,要量身定制。于是他从最基本的5S做起,然后进一步梳理流程。先将一个样板车间做成标杆,在尝试的过程中找到成功点,然后复制到其它车间,水平展开。而暂时还行不通的模式,就要等待条件成熟之后再改变。先推成功的,做好一个车间,稳固下来,再推广。
  易总说:“我来合和三年才只做好基础,现在合和的管理正在经历从量变到质变的关键时刻。很多东西开始做,员工也不理解,只能通过样板引导,让人感受到成果,以点带面,然后推广。管理的改变不是一朝一夕能完成的,用三年来打基础,没有明显成果,很多老板是无法忍受的,在这点上也要感谢谢总的支持。”
  正如邓兆生常务副总裁所说,家族企业最大的特点就是可以给时间和空间让我们慢慢来,先播下种子,不着急去收获,允许去试验。引进国外的管理理念要与当地的环境结合,就像一棵树,要先扎根,只要根扎好了就能很快地生长。

  然而,招揽人才并非难事,只要待遇优厚便可以做到,但是要运用好人才,并留住人才,却非易事。特别是合和,引入了大量的外企高管,他们来自于不同文化的企业,彼此之间工作方式都不相同,要将他们融合成一个团队,也是对合和的一个考验,只有形成优秀人才和睦相处的团队才能将人才的优势最大化。为了打造一个和谐而强悍的团队,作为常务副总裁的邓兆生有着自己独特的管理方法。
  邓兆生常务副总裁常放在嘴边的一句话便是“拆台的下台,补台的上台”。在来合和之前,他是一家医院的院长,管理一家医院是需要高超的管理能力的。他到合和之后主要负责人事管理,他对于团队的管理有着自己独到的见解。
  邓兆生常务副总裁的管理理念就是发现人的优点,然后让他们发挥自己的优点,并让团队中的每个人都看到其他人的优点,让团队成员之间相互交流,让他们黏合起来。他说:不存在完美无缺的人,当发现人的不足,不要急于去否定他,而是要通过团队的力量来弥补,让原来不能做事的变成能做事的,然后整个团队就能做事了。他认为,合和的发展理念就是合作共赢,和谐发展,内耗对企业的发展阻碍很大。发现人的优点,促成团队合作就是和谐的源头。所有的文化冲突、利益冲突,要以一种方式去寻求它的最大公约数,观点的协调和利益的均衡是社会进步的永恒主题,而这需要智慧和合作,所以要合作共赢,和谐发展。在合和,“合作共赢,和谐发展”不仅仅是一句口号,而是贯彻在整个企业中。合作共赢,和谐发展首先要勇于承担,要对自己的输出负责,团队成员要互补、要包容、要互助,相互之间要传递正能量。然后大家就有了一种和谐的氛围,就有趣,有趣了就会有生命力,在这个基础上再走品牌的追求。
  合和有个口号叫“让智慧流动”,要消除专业之间,部门之间,上下级之间,内外之间的隔阂,才能形成合力,这是合作共赢,和谐发展的前提。消除隔阂,打开心胸是企业向上发展的起点。像春秋时期的百家争鸣就是各种思想之间的相互包容,这种包容会促进发展。
  在谈到如何处理工作中的不愉快时,门控事业部总经理廖总说到:“不开心是难免的,但谢总作为老板很会安慰人,有时他就是走过来拍拍我的肩膀说,‘老廖,我知道你行的。’我觉得这就够了。”

  合和的厂区设计有一个特点,就是员工宿舍和车间之间都有顶棚,因为南方多雨,有了这个顶棚,员工去车间工作时就不用带伞了。据了解,在合和工作超过20年的员工非常多,公司还会不定期组织老员工外出旅游。这些细节都能让人感觉到合和虽然是一家企业却透露着家的温暖,中国古语有云,修身齐家治国平天下,合和正是将家和的文化放到了企业上。

   行业合立信
   唐业强总经理说:“当时有香港客户跟我谈生意,第一谈价格,第二谈周期。我很好奇,我们从来都是高喊质量第一的。”
  
  合和是1985年开始从事密封胶条生产的,当时他们只有两台挤出器,一个月的产量还不及现在一天的产量,就这样他们还是挤跨了广州的几家国有企业。
  据唐业强总经理说,合和并非是当时广东最早生产密封胶条的企业,当时在广州还有几家国营企业也从事密封胶条的生产,但合和进入这个市场之后,以其较低的固定成本取得了价格优势,最终在市场上站稳了阵脚。当时合和的订单量非常大,以至于客户需要先交货款来抢订货物,接到合和的通知之后再来领取货物。当然,造成这种局面与当时生产量较低也有关系。
  不可否认,在当时物资普遍稀缺的年代,中国是一个供方市场,生产企业根本不用担心销售的问题,只要有供给,便会有人来购买。但随着整个中国社会的发展,供应越来越充足时市场也越来越强调质量,而合和在这方面也是感触颇深。
  偶然一个机会,合和得到了一批次品原料,由于这批原料在仓库存放时间过长,导致性能有些退化,生产出的密封胶条当然达不到标准。但当时的合和,订单应接不暇,于是便采用了这批原料。也就是因为这批原料,合和永远失去了一位香港客户,这给了合和一次深刻的教训,让他们对于产品品质的重要性有了更深的认识。
  唐业强总经理说:“当时香港客户跟我谈生意,第一谈价格,第二谈周期,我很好奇,我们从来都是高喊质量第一的。”结果香港客户告诉他,价格可以商量,周期也可以调节,但品质是不可以妥协的。当时香港对于产品品质的要求远远高过中国内地。产品品质是“没得商量的事情”,品质是他们最基础的要求。
  这件事情让合和了解到质量在商品社会中的关键地位,也明白了企业之间合作的真谛,那便是合作共赢。如果产品品质不能达到要求,纵然是送给合作企业,他们也不会要,因为你方产品的缺陷最终会影响他们产品的品质。经过30多年的发展,合和已经养成了注重品质的习惯。


合和研发大楼


  合和集团旗下的美润橡塑科技发展有限公司副总经理龚总说:“我来合和三年半,从前年开始合和又加大了胶条的发展力度,包括汽车密封胶条的生产和新厂房的建设,橡胶和五金并齐发展。三年来合和发展很快,我们对于品牌和质量都非常重视,老板耗费大量心血去做质量就是要创立一个品牌,创立品牌就要靠质量。比如我们新的厂房和设备、人员,还有现场管理的整改,质量体系的进入,都是为了保证质量,以质量求生存,以提供让客户满意的产品为宗旨。”
  作为一家门窗配件生产企业,合和深知自己产品的质量将对于客户产品的质量起决定性作用。在门窗行业之中,人们经常谈论门窗的隔热保温性能,而最终实现门窗高性能的正是门窗的配件。
  龚总介绍说,以前很多客户都承认合和的质量是不错的,可就是价格太高。但合和不敢为了追求廉价而去降低质量,我们必须要达到国家的标准。合和是行业内的大企业,不能因质量问题砸掉自己的品牌,合和要用质量立于不败之地。
  “我经常对客户说,在整个窗户中胶条可能是成本最低的一部分,但如果这一部分出现了问题就会影响整个窗户的品质,所以为什么不用好的呢?”龚总说到。在合和的坚守之下,很多客户也逐渐明白了胶条质量的重要性,现在已经有很多客户改变以前的观念了。而这小小的改变却足以影响整个门窗行业。邓兆生副总裁说:“中国数量的红利过去了,而质量的红利才刚刚开始。转型升级的需求摆在那里,城镇化的需求摆在那里,节能减排是国家的硬指标,而现在绝大部分的门窗不能达到国家的要求,市场摆在这里,这需要整个行业合力去做好。”

  “为建筑创造价值”是近年来合和新的追求,合和认为每一幢建筑,它的功能、它的结构、它的艺术、它的文化等不同方面有不同的内涵和价值。而合和只是其中一环,合和希望他们的产品和服务能为建筑行业创造价值。合和的每一个部门、每一个员工都一定要考虑终端客户的价值诉求,找到自己的定位,为客户创造价值。“为建筑创造价值”是以终端客户为终极目标的价值体现,层层相扣,每一个部门都要为你服务的部门创造价值。如果对终端客户没有价值,里面每一环都是多余的。
  虽然合和在进入到密封胶行业时冲击了当时广东的橡胶市场,但合和对于同行是从来没有敌意的。在合和内部有一条非常严格的规定,就是不许在外面说同行的坏话。
  合和以合和文化立本,以“合作共赢,和谐发展”为发展的理念,追求的是共赢。据唐业强总经理介绍,有一家门窗企业的老板对于合和是非常感激的。在过去的两年,他每年都采购了合和数千万的门窗配件,成为合和集团单个门窗企业最大的客户。这是因为在前几年,他的企业濒临倒闭,而合和给予了他大量的支持,帮助他渡过难关。在过去,合和也曾遇到过相似的问题,资金极度紧缺,而在当时也是合和的合作伙伴给予合和很大的帮助,正是由于他们的帮助,才使得合和挺过难关走到了现在。
  在合和工作的员工很多都超过了十年、二十年,而与合和合作的企业也一样,有些客户是从上世纪80年代就一直合作至今的。因为中国企业之间的合作往往存在一些人情世故,如果一家企业的老总换了,可能合作就终止了。而合和多年来对于质量稳定的专注,使它成为行业中的长青树,从而有了这些合作多年的伙伴。
任何一家企业都不愿意与一家短寿的企业合作,而一家企业能否走得足够远,与它在行业中的信誉是息息相关的。合和以质量赢得了客户的认可,而质量又使合和有了长足的发展,从而又带来更多的客户,这是一家企业发展的良性循环。
  
  合和文化源于家的和谐,而家的和谐又进一步融入到企业的文化中,树立了企业的信誉,打造了企业的品质。中华合和文化源远流长,合、和二字都见于甲骨文和金文。合指相合、符合,而在《易经》中,和字有和谐、和善之意,《尚书》中的和则是指对社会、人际关系诸多冲突的处理。因此在先秦时期,合和文化便已经产生。概而言之,所谓合和的合,指结合、融合,合作;和,指和谐、和平、祥和。合和连起来讲,旨在承认“不同”事物之矛盾、差异的前提下,把彼此不同的事物统一于一个相互依存的合和体中,并在不同事物合和的过程中,吸取各个事物的优长而克其短,使之达到最佳组合,由此促进新事物的产生,推动事物的发展。由此可见,合和文化并不否认矛盾、差异和必要的斗争,它本身就是矛盾的对立统一体,只是把矛盾、差异和斗争限定在相互依存的合和体中,防止因过度的矛盾斗争而破坏了不同事物共同存在的基础,使得事物的发展停滞不前。
  而合和,正是中华合和文化的最好实践者。(文:阮小林)

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